我觉得国企，特别是大型的国企，正在走向现代企业制度的过程中，它的流程还没有完善，管理基础也不好，在这种情况下，没有必要去做培训，特别是管理类培训。相反，一些小型的企业，如果基础工作比较好，还能做些培训项目。

    我三年前受国航指派去管过一个下属投资企业，这个企业是国航的全资子公司，只有50多人，人员素质不错，业务资源也不错，但就是管理基础不好，人员关系比较复杂，所以做了五年始终没有起色。

    我去了后，并没有重新制定新的制度，而是想了个新的办法。这个企业有五个部门，我要求，每两个星期一次，轮流由每个部门指派人员在开会时演讲，时间为1个小时。议题和内容自定，业务流程也好，财务部门说如何报销也好，做市场的可以说为什么市场难做。所有部门主管必须参加，同时每个部门要选一至两个代表参加。各部门平均三个月会轮到一次，一开始大家觉得比较容易，可以谈业务流程、或平时想说又没机会说的想法。因为与会者有本部门的人，所以发言者事先都作好充分准备。但是到了第二轮、第三轮，他们觉得好像无话可说了，于是找来本部门的一些骨干商量内容，这样部门内部开始增加了沟通，就能发现问题所在。

    我的另一个方法是，这一期的演讲人将担任下一期会议的主持人，所以下一期的演讲者在准备题目时会与这个主持人就许多问题进行交流，这样，部门与部门问的沟通也得到了加强。通过这样的方式，各种沟通多了，随之理解也多了，部门的凝聚力进而也增强了。当一年零三个月后我离开时，上级的评价是精神面貌比以前好，企业也能赢利了。

　　来源：我爱学习网 作者： 宋志海